L’obsession de performance des entreprises les conduit à industrialiser et processer toutes les activités. Ce modèle, mécanique induit démotivation, déresponsabilisation et sous-performance chez les salariés. A l’inverse, le choix d’un modèle, dit « organique », basé sur la confiance permet de développer autonomie et performance.

« Chaque fois que je prends une décision, je suis désavoué par mon chef. Du coup, je ne prends plus de décision », s’exclame dépité, Robert, employé de banque. Il en est ainsi quand un client se voit refuser par Robert une demande de découvert supplémentaire. En colère, s’estimant mal géré et face à un mur, le client décide d’escalader : « Pourrais-je voir votre chef ? ». Le responsable clientèle le reçoit et finit par lui accorder cette facilité de caisse. Imaginez le sentiment qu’éprouve Robert, lorsque le client triomphant revient vers lui, obtenant ce que 5 minutes plus tôt il lui avait été refusé. Comme Robert, d’autres salariés sont conduits à désinvestir leur rôle et à investir leur hiérarchie à la moindre occasion par un : « Allez voir mon supérieur ».

Cette organisation mécaniste s’appuie sur un management hiérarchique dans lequel celui qui a le pouvoir est le « chef ». Ce type de management induit la démotivation des salariés et l’augmentation des coûts de gestion, avec des cadres se chargeant de faire ce qui ne devrait pas leur incomber.

En Angleterre, Bob, l’homonyme de Robert, pressé à son tour par un client qui lui demande un découvert supplémentaire, répond : « Cela n’est pas possible, vous avez déjà utilisé votre en-cours autorisé ». Là aussi, la réaction du client ne tarde pas : « Je veux voir votre chef ! ». Après avoir écouté la demande et les griefs du client, le responsable de Bob indique : « Monsieur, Bob fait bien son travail. Je ne peux rien faire pour vous. Par contre, je peux aller voir si Bob peut faire quelque chose pour vous. C’est lui qui décide et non moi ».  Il y a dans cette attitude, toute la finesse managériale qui conduit à laisser le pouvoir à ceux qui sont en première ligne avec les clients. Bob est gratifié de l’estime son boss et gère ses clients en respectant le cadre.

Le manager dans ce modèle est le supporteur de son collaborateur et non le « chef ». Cette organisation fait appel obligatoirement à un management de support, responsabilisant et motivant.

Organisation hiérarchique ou organique

Un modèle mécanique traduit généralement l’absence de confiance des directions envers leurs managers et leur capacité à motiver les équipes.  Centré exclusivement sur la gestion des activités au détriment du management des hommes, le travail se déshumanise et perd de son intérêt,  la performance n’est plus au rendez-vous. Et moins il y a de résultats, plus on mécanise et plus on mécanise, moins les salariés s’investissent. L’organisation « mécaniste » investit essentiellement dans les processus, le matériels et les logiciels qui vont faire à la « place de ».

Dans une organisation organique, c’est le salarié qui est important et doit être compétent. L’organisation est seulement là pour l’aider et non le contraindre. Elle doit permettre de satisfaire les besoins du client et servir les salariés. Les directions investissent essentiellement sur les salariés : rémunération, formation, gestion des carrières, allocation d’outils de travail performants.

Pour réaliser le passage d’une organisation mécaniste à organique, deux axes : Augmenter la zone d’autonomie du salarié et mettre en place un management de support.

Rendre le pouvoir au salarié. Un salarié dispose de trois zones : une zone d’autonomie où il peut faire, une zone d’influence où il demande et une zone de contrainte où il subit. Pour stimuler la motivation, et développer la compétence, une direction doit agrandir au mieux la zone d’autonomie de ses salariés. Dans une organisation mécanisée, le salarié a une zone d’autonomie très réduite et est réduit au rang d’exécutant. Prenons un exemple dans le secteur de l’assurance. Dans une organisation mécaniste, le conseiller sera contraint à un maximum de deux minutes en réception d’appel, et à suivre un script très strict. Dans une organisation organique, le même, aura la liberté de rester le temps nécessaire avec un client, le manager lui fait confiance.

Un management de support. Une organisation organique exige que le manager se garde de toute ingérence dans la zone d’autonomie de ses collaborateurs. Le management et l’organisation sont là en support. Le manager adosse sa légitimité à une posture du coach visant à encourager les équipes à utiliser leurs propres ressources. Il responsabilise et n’empiète pas sur la responsabilité de son collaborateur. Il valorise et non se valorise. Il sait gérer l’erreur et ne la sanctionne pas. Il fait confiance et ne fait pas perdre confiance.

Dans ces entreprises dites « organiques », appelées aussi, « libérées », la croissance est à deux chiffres. Que veulent les directions ?

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